Zusammenfassung

Die Anforderungen an Vorstände werden zukünftig andere sein als heute. Auch werden sich die technologischen und wissenschaftlichen Erkenntnisse über Auswahlverfahren weiterentwickeln, so dass Executive Assessments zukünftig anders instrumentiert und durchgeführt werden als heute. 

Einleitung

Dass die Auswahl des richtigen Managements entscheidend für Erfolg und Misserfolg eines Unternehmens ist, dürfte allen Entscheidern (Eigentümern, Aufsichtsrat) klar sein. Die letzten Jahre ist es auch zunehmend üblich, vor der Ernennung von Vorständen mit den jeweiligen Kandidaten ein Executive Assessment (häufig auch Management Appraisal oder Psychologisches Einzel-Assessment genannt) durchzuführen, um die Eignung und Passung für die Position festzustellen.
Wie werden Executive Assessments zukünftig aussehen? Angesichts der gesellschaftlichen, technologischen und kulturellen Veränderungen wird es sicherlich auch Veränderungen geben, wie zukünftig Vorstände diagnostiziert werden. 

Führung – konstant und im Wandel

Ich werde manchmal gefragt, was die Auswirkungen der gesellschaftlichen Veränderungen (Gen Z, Home-Office, DEI, etc.) auf die Anforderungen an Führungskräfte sind. Meine Antwort ist immer zweigeteilt: auf der einen Seite gibt es Führung nicht erst seit es Unternehmen gibt, sondern so lange Menschen in Gruppen zusammenleben und so das Überleben sichern (d.h. mit dem Aufkommen der ersten Hominiden vor ca. 1 Mio. Jahren). Anthropologen vermuten, dass folgende Eigenschaften dazu führten, dass Menschen in der Vorzeit zu Anführern wurden: 

• Kooperations- und Kommunikationsfähigkeit: Die Fähigkeit, komplexe Kooperationen zu organisieren, etwa bei der Treibjagd, und sprachlich zu koordinieren, war zentral. Führungspersonen konnten Gruppen effektiv anleiten und motivieren.
• Erfahrung und Wissen: Personen mit besonderer Erfahrung, etwa in der Jagd, im Umgang mit Feuer oder in der Herstellung von Werkzeugen, gewannen Respekt und Einfluss. Ihre Fähigkeiten zur Problemlösung und zum Schutz der Gruppe waren entscheidend.
• Charisma und Überzeugungskraft: Menschen, die andere inspirieren und für gemeinsame Ziele begeistern konnten, übernahmen oft informelle Führungsrollen. Charismatische Führung beruhte auf persönlicher Ausstrahlung und Vertrauen.
• Verantwortungsbewusstsein und Fürsorge: Wer sich um das Wohl der Gruppe kümmerte, zuverlässig und integer waren, etwa beim Schutz des Feuers oder der Versorgung, wurde als Führungskraft anerkannt.
• Planungs- und Organisationsfähigkeit: Mit der Sesshaftigkeit und Entstehung größerer Gemeinschaften wurde die Fähigkeit wichtig, Ressourcen zu verteilen, Bauprojekte zu organisieren oder Konflikte zu regeln, was Führungspersonen auszeichnete.

Diese Eigenschaften bilden auch heute noch die Grundlage für Führung, in gewisser Weise haben sich die Grundlagen von Führung in den letzten 30.000 Jahren (oder länger) nicht verändert und werden sich vermutlich auch zukünftig nicht verändern. 

Auf der anderen Seite haben die gesellschaftlichen, kulturellen und technologischen Veränderungen auch Auswirkungen darauf, welche Aspekte von Führung jeweils gerade besonders wichtig sind. 

Veränderte Anforderungen an das Top-Management

Auf der letzten SIOP-Konferenz (US-amerikanische Organisation der Wirtschaftspsychologen) wurden einige interessante Entwicklungen hinsichtlich der Anforderungen an Vorstände vorgestellt. Zuerst wurde dargestellt, was „New Work“ alles beinhaltet:

Das zieht natürlich Auswirkungen auf die Anforderungen an Führungskräfte nach sich. Die Anforderungen an sich bleiben gleich, aber deren Gewichtung verändert sich. So stellte eine Untersuchung dar, dass „Team-Building“ in der Vergangenheit eine immer wichtiger werdende Anforderung gewesen ist – und sie zukünftig noch wichtiger werden wird:

Am interessantesten fand ich eine Untersuchung auf Basis einer sehr großen Stichprobe von Unternehmen. Diese wurden befragt, a) was die Kriterien für die Auswahl von Vorständen waren und b) welche Kriterien letztendlich ausschlaggebend für den Erfolg von Vorständen waren. Hier gibt es erstaunliche Unterschiede zwischen dem, was Entscheidern vor der Einstellung wichtig ist und dem, was wirklich zum Erfolg führt:

Man sieht, dass vermeintlich „harte“ Kriterien wir Ergebnisorientierung und Kundenorientierung weit weniger erfolgskritisch sind als vermeintlich „weiche“ Faktoren wie Talent-Management, Teambuilding und inspirierende Kommunikation. 

Für das Executive Assessment der Zukunft bedeutet das also, dass zukünftig auf soziale Fähigkeiten mindestens genauso viel Wert gelegt werden muss wie auf Ergebnisorientierung und strategische Weitsicht.

Künstliche Intelligenz im Executive Assessments

AI wird auf alle Bereiche der Arbeit einen Einfluss haben, so auch auf psychologische Diagnostik. AI wird den psychologischen Diagnostiker nicht ersetzen, aber es wird die Arbeit des Diagnostikers unterstützen. Wir bei md arbeiten schon seit einiger Zeit mit AI – allerdings nicht mit den großen, bekannten AI-Anbietern wie ChatGPT, DeepSeek oder Gemini. Diese Chatbots nutzen die Eingaben der Benutzer, um die Qualität der Sprachmodelle weiter zu verbessern, das heißt: alles, was der Nutzer eingibt, wird zukünftig Teil der Antworten sein. Da wir mit sehr sensiblen Daten arbeiten, verbietet sich die Nutzung dieser AIs. Stattdessen arbeiten wir mit Sprachmodellen, die lokal, auf den eigenen Rechnern laufen, ohne dass Daten zu den Herstellern der Chatbots hochgeladen werden. Zum Glück gibt es eine Reihe von OpenSource (d.h. frei zugänglichen und nutzbaren) Modellen wie Llama oder R1, die dafür zur Verfügung stehen. 

Hier sind einige Anwendungsbeispiele, wie wir AI in der Diagnostik einsetzen:

• Häufig erhalten wir viele unterschiedliche Dokumente über die Anforderungen an eine Position: eine Stellenbeschreibung, das schriftliche Briefing für den Headhunter, mündliche Aussagen über Anforderungen. Mit Hilfe eines LLMs kann man aus den verschiedenen Dokumenten ein schlankes, psychologisch fundiertes und kohärente Kompetenzmodell erstellen.
• Wir schreiben ausführliche Ergebnisberichte auf Basis der Executive Assessments, die wir durchführen und nicht immer ist ein zweiter Berater dabei, der ein Protokoll schreiben kann, damit man eine Basis für den Bericht hat. Hier hilft AI, indem man (insbesondere die Rückmeldung) mit dem Handy aufnimmt, mit einer AI-Speech-to-Text Software (etwa: Whisper) transkribiert und den Text dann von einem LLM zusammenfassen lässt. 
• Bei der Entwicklung persönlichkeitsdiagnostischer Fragebögen helfen LLMs, Items zu formulieren, die das zu messende Konstrukt erfassen. 

Abbau des Machtgefälles im Executive Assessments

Wenn man die gesellschaftlichen Veränderungen und ihre Auswirkungen auf die Kultur in Unternehmen betrachtet, so ist glücklicherweise der Umgang in den meisten Unternehmen weniger hierarchisch geworden. Im Executive Assessment gibt es jedoch häufig noch ein strenges Machtgefälle – der Diagnostiker stellt Fragen, entscheidet darüber, welche Instrumente (z.B. Tests und Fragebögen) eingesetzt werden und kommt letztendlich zu einer Bewertung des Kandidaten. Das wird sich zukünftig ändern, Executive Assessments werden stärker „auf Augenhöhe“ stattfinden. Das heißt, dass der Kandidat (also der zukünftige Vorstand) eine stärker aktive Rolle in dem Prozess einnimmt – bis hin dazu, dass er (oder sie) im Dialog mit dem Diagnostiker gemeinsam entscheidet, welche Verfahren eingesetzt werden, damit die Fragen, die Kandidat und einstellendes Unternehmen haben, beantwortet werden können. 

Multimodalität 

Schuler hat den Begriff der „Multimodalität“ in der Diagnostik geprägt. Damit ist gemeint, sich nicht nur auf eine Art von Information (etwa: nur ein Testverfahren oder ein Interview) zu verlassen, sondern möglichst viele unterschiedliche diagnostische Verfahren einzusetzen. In den letzten Jahren gab es eine Tendenz in der Eignungsdiagnostik, möglichst kurze und effiziente Assessments einzusetzen, im Idealfall nur einen kurzen Test, der innerhalb von 10 Minuten über die Eignung von Kandidaten entscheidet. Häufig werben solche Testanbieter dann mit dem Schlagwort „AI“ um Fragen nach der Wissenschaftlichkeit der Verfahren abzublocken. Zukünftig wird sich die Einsicht durchsetzen, dass es den Blick in die Glaskugel nicht gibt und seriöse Diagnostik immer mehrere, unterschiedliche Verfahren einsetzt. Jedes Verfahren, das behauptet, dass man in einer Stunde eine Aussage über Eignung und Passung eines Kandidaten machen kann

Individualisierung

Häufig verlassen sich Diagnostiker auf einen festgelegten Ablauf, in dem stets dieselben Instrumente eingesetzt werden (z.B. einen psychologischen Fragebogen und ein Interview). Zukünftig werden Assessments stärker individualisiert werden, d.h. auf a.) die Position und die kritischen Anforderungen der Position und b.) die Person zugeschnitten werden. Die Auswahl der jeweiligen Instrumente kann (s.o.) sogar gemeinsam mit dem Kandidaten erfolgen.

Nutzung weiterer Informationen

Psychologische Diagnostiker verlassen sich gerne auf die Instrumente, die ihnen vertraut sind (Tests, Fragebögen, Interview). Dabei stehen in der Praxis noch weitere Informationsquellen zur Verfügung, die genutzt werden können: 

• Veröffentlichungen der Kandidaten in sozialen Medien
• 360° Feedback
• Berichte aus Wirtschaftspresse, Unternehmensberichte

Manche Fehlbesetzungen auf Vorstandspositionen hätten mit Sicherheit vermieden werden können, wenn man Berichte über die Person aus vorherigen Funktionen ernst genommen hätte. 

Zusammenfassung

Auch zukünftig wird es keine Wunder-Instrumente geben, die (ggf. durch Nutzung von AI) in kurzer Zeit eine Vorhersage zu Eignung und Passung von Vorstandskandidaten machen können. Der diagnostische Prozess ist aufwändig, individuell und wird zukünftig noch stärker individualisiert und demokratisiert werden.